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簡歷指導

金融企業并購,關鍵人才如何保留

隨著全球金融風暴的到來,金融保險業的兼并和收購案例在全球范圍內越來越多,遠的如美國花旗銀行收購中國廣發銀行,近期發生的并購案有中國平安收購歐洲富通集團、招商銀行收購香港永隆銀行等,可見,并購是金融企業低成本快速擴張的一個重要途徑。

  并購行為發生后,一方面給并購的企業帶來資產的快速增長;另一方面也給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響,尤其是被并購企業的經營分析、證券分析、風險控制、資本運營等關鍵職能的核心人員。并購行為給他們的未來帶來較大的不確定性,甚至會承受沉重的心理負擔,增加了其流動的幾率。但關鍵人才的流失將極大地破壞并購的成果,甚至會導致并購失敗,因此,如何消除被并購企業關鍵人才的心理壓力,穩定和留住他們,成為金融企業并購整合的首要問題。

  關鍵人才流失的四大原因

  近年來,中國金融業的并購越來越多,并購的地域范圍不再局限于國內,全球范圍的并購案例也快速增長。但研究表明,金融企業并購的案例并不多,甚至很多企業的投資回報率遠低于并購發生前的水平,不得不宣告并購失敗。如中國平安收購歐洲富通集團后浮虧157億元,只得公告終止其對富通集團旗下資產管理公司50%股權的投資。導致企業并購失敗的原因很多,其中,無法保留關鍵人才是重要的原因之一。而為什么企業無法留住關鍵人才呢?其原因主要有以下幾點:

  1.關鍵人才挽留策略不明確

  在金融企業的并購中,很多企業會在第一時間向被并購企業派駐財務、法律、證券分析和資產整合小組,主要目的在于把被并購企業的資產、財務、風險管理、市場等整合過來;而較少有企業會考慮企業并購中的人力資源整合,尤其是被并購企業關鍵人才的去留沒有明確的說法,這樣就強化了關鍵人才另謀高就的想法。

  據某外資咨詢機構調查,在過往的金融企業并購案例中,有80%以上的人員會在企業并購后選擇離開,而留在被并購企業繼續工作的員工也將會深受影響,總有“身在曹營心在漢”的感覺,對于本職工作也不再盡忠盡職。如此一來,并購方不得不再花大量時間和成本去尋找新的替代者。事實上,金融企業在并購中若失去了被并購公司的證券分析師和風險控制、資本運營等方面的優秀人才,買到的就只是一個空殼,一個甚至可能會拖垮自己的空殼。因此,采取明確、有效的關鍵人才挽留策略,留住關鍵人才是企業并購成功的關鍵因素之一。

  2.人力資源部門介入過晚,人才挽留計劃不周密

  在金融企業并購實踐中,較為普遍的模式是,在企業的并購談判完成后,企業的并購整合程序才開始,這種模式造成了人力資源部門介入時間過晚,更使人力資源部門對企業并購目的不甚了解,無法提供縝密的關鍵人才挽留計劃,無法對被并購企業的關鍵人才進行有效識別,給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性,進而造成關鍵人才流失,企業經營的持續性受到影響,甚至會使人力資源整合工作偏離整個公司的并購策略。

  3.人才挽留方法簡單、粗暴,未從企業文化的角度出發

  很多金融企業在并購過程中,人力資源整合的方法簡單、粗暴,僅僅將兩個企業的員工簡單合并處理,造成了員工矛盾重重,甚至無法正常開展業務。其實,企業并購需要綜合考慮財務、資產、市場、人力資源等因素,這些因素體現了企業的綜合實力。因此,要從戰略的角度去思考和解決整合問題,尤其要從兩個企業的經營理念、價值觀、行為規范等方面出發,解決并購后的企業文化和管理風格的沖突問題。管理大師德魯克先生指出,多元化企業要想實現成功并購,需要有一個共同的團結核心,必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”,而整合后管理風格和公司文化的不兼容跟財務、生產或市場的不協同一樣會成為導致企業并購失敗的重要原因。

  企業文化對企業并購中關鍵人才的挽留至關重要,但很多并購企業更加傾向于使用物質激勵、高職位激勵等簡單的刺激手段,而忽略了企業文化的作用,結果是事倍功半。

  4.缺乏系統的人員評價機制,無法識別和留住關鍵人才

  金融企業的并購過程事實上就是核心人才的吸納過程,部分金融企業逐漸意識到并購中留住關鍵人才的重要性,但目前仍較為缺乏系統的關鍵人才評估機制。對于被并購企業關鍵人才的評估,更多來自于并購或被并購公司的高層主管的主觀評估,甚至來自并購整合小組在接觸中的印象。基于以上人員的主觀評價標準,草率地作出人員好壞或專業與否的評價,并根據這些評價標準,制訂出簡單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施,而這也是造成關鍵人員流失的重要原因。

  實踐證明,無論是聽取并購方、外部咨詢機構、被并購方三方任何一方的意見,還是全部三方的意見來評估被并購公司的人員,都很難得到精確的人員整合意見。因此,在對內部人員進行評估時,不僅要綜合三方面的意見,而且要從內部人員的上下級、業績考核、技能評估等多方面著手,才能獲取較為完整和客觀的員工評價信息,并且以此為基礎,建立薪酬激勵制度,明確職業發展方向。只有這樣,才能留住核心人員并保持其工作積極性和敬業精神。

  人才保留的六步法

  關鍵人才的流失就意味著企業的震蕩和盈利能力的下降,因此,在金融企業并購中的人力資源整合,應始終遵循穩定壓倒一切、坦誠溝通、積極性優先、留住關鍵人才及整合方式多樣性等原則。

  另外,由于人力資源整合涉及個體和群體內在的心理、激勵方式、人際關系、價值觀和行為方式等很多無形因素,整合難度比較大。因此,在金融企業并購前,應制訂詳盡、系統的人力資源整合策略;在企業并購整合過程中,采取切實的人才挽留措施,全力留住風險管理、信貸、資本運作等方面的優秀人才,用好被并購方企業主管人員,實現企業并購整合效益,還要了解員工需求,加強有效溝通;在整合完成后,妥善安置一般員工,盡快落實崗位分工,減少員工疑慮和恐慌情緒,緩解其心理壓力,進而完善員工激勵機制,充分發揮人才效能。具體操作中可以參考以下六個步驟:

  第一步:并購前,確定人才挽留策略,制訂人才挽留計劃

  人才的挽留是一個貫穿企業并購過程始終的問題。尤其在并購整合之前,要為關鍵人才挽留策略定好位,明確人才挽留的方向。具體來說,人力資源部門在并購前就要對被并購企業的人事架構、人員狀況、核心價值觀、薪酬狀況等進行深入調查,尤其要對諸如風險管理員、精算師、基金經理、證券投資分析師等核心崗位的人員進行評估,并根據企業的整體并購戰略,初步設定要挽留住關鍵人才的大基調。比如中國平安收購富通集團最終以失敗而告終,一項重要原因便是中國平安在并購前對歐洲富通集團的人力資源狀況了解不充分,核心人才挽留計劃失敗,大量管理人才流失,又加之中外企業文化差異大,人力成本上升,管理效率低下,最終資本運作出現虧空,被迫宣布并購失敗。

  第二步:建立并購領導小組或派出人力資源整合經理

  在并購談判完成,并購企業的整合人員介入被并購企業后,此時由于彼此不熟悉,很容易造成雙方管理人員互存敵意,甚至產生沖突,這樣就出現了企業并購的界面問題。如果該界面問題處理草率,且缺乏權威性,就會造成兩個企業矛盾重重,人心渙散,關鍵人才迅速流失。處理這類問題需要并購企業的高層管理者具有韌性和啟發式的領導藝術,能站在雙方立場上合情合理地解決。因此,在確定并購策略后,并購企業還需要組建一個并購領導小組。小組成員可由并購雙方選派適當的管理人員組成,也可外聘權威的專家。人員涵蓋人力資源、證券分析、資金管理、資本運營、市場和證券投資等相關專業,該小組直接向并購企業的高層領導負責,組織、策劃和管理被并購企業人力資源整合的全過程。

  當然,部分金融企業為了更有效地推進企業并購整合過程,也可以委派專職的人力資源整合經理,他們是內部或外部的人力資源專家,在企業并購整合過程中非常重要。杰克·韋爾奇曾說過:“找到合適的人力資源整合經理,并購整合就完成了95%。” 人力資源整合經理會根據并購策略制作詳盡的人力資源挽留計劃,還會為被并購企業展示一個新組織的未來構想,并建立組織制度、確定人員結構等,通過對核心人才的穩定和挽留,把戰略計劃轉化成現實。

  第三步:建立核心人才標準,識別關鍵人才

  對關鍵人才的評估是后期裁員、冗員安置以及人才挽留的基礎。金融行業較為注重風險控制、資本運營、資金的安全、穩定及流暢等,如果能留住負責該類工作的人員,并把他們放在合適的崗位上,他們就可以幫你覆蓋很多無法控制和了解的點,確保在企業整合階段的核心業務不會受到整合的影響,使企業完成平穩過渡。但是如何識別這些人才、建立什么樣的人才標準等問題,成為人力資源管理的難點。

  金融企業人力資源識別的方法跟其他行業相差不大,主要分成兩大類:一類是人力資源的量化評估技術,主要采用問卷法、專家座談法或德爾菲法等調查方法收集相關的信息,并運用相應的方法和技術對收集的信息進行定量處理,進而求出每個員工的關鍵度指標,并運用20/80法則確定關鍵人才的關鍵度臨界值。另外一類是基于被并購企業員工的績效考核來識別人才。從被并購企業員工以前的績效考核結果、學習能力、創新能力等方面,或者從管理者的性格、專業技能、管理風格等方面,對其進行識別。

  當然對金融企業關鍵人才識別的技術有很多種,每種方法都有其適用范圍,在實踐中,為更好地判斷和識別關鍵人才,各種方法可以相互搭配使用,以便綜合地對員工進行評價。

  第四步:注重溝通和對人才的切實使用

  金融企業并購中,對人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業技術、經驗豐富、專業知識豐厚的關鍵人才。該類人才具有價值創造性、難以復制、可自我學習等特點,是企業核心能力的主要創造者。要想留住關鍵人才,需要的措施有很多,但有兩點尤其重要,一是要與他們坦誠溝通,通過建立多種溝通渠道,保證信息在正式渠道的暢通,使員工清晰理解并購的目的、進展、崗位配置等,最大限度地避免由并購過程中產生的信息分布不對稱而引起的“道德風險”、流言蜚語等,降低雙方的摩擦成本;二是重用他們,為留住他們甚至可以“因人設崗”,使他們感覺自己受到并購企業的重視,在現有企業能夠獲得充足的發展空間。

  第五步:對并購企業的員工進行培訓,確保企業文化的傳遞和繼承

  企業并購領導小組對被并購企業的人員、企業文化狀況等充分了解后,還需要通過培訓等宣傳溝通措施,將并購企業的價值觀、行為規范、經營模式、組織結構等盡快傳導給被并購企業的員工,以盡量避免整合過程中兩個公司員工的沖突,提高兩家企業的戰略協調作用,實現企業運營效率和并購的構想。

  第六步:合理運用人力資源的激勵策略

  在人力資源整合過程中,要對被并購企業的核心人才采取具有激勵性的人力資源政策,跟他們一起為其設計清晰的職業生涯規劃,為其提供廣闊的平臺和發展機會,引導他們為企業發展作出積極貢獻,這才是人力資源策略最終能夠實現的關鍵,也是整合活動的實質。整合小組經常采用企業的前景規劃、員工晉升激勵、股權激勵等手段來激勵和留住核心人才。

  金融企業關鍵人才的挽留是并購整合的重要組成部分,應始終秉持人才穩定是前提,人才激勵是根本,人才培訓是基礎,三者環環相扣,共同組成企業人才整合系統。只有系統、全面地制訂人才挽留計劃和人才評價系統,并在并購過程中注意對人才的溝通、培訓和激勵,企業才能將書面的協同效應轉變為實際的1+1>2的業績增長。

  作者簡介

  李豐濤 柏明頓人力資源管理咨詢公司高級咨詢師構建銀行績效指標體系文/朱興佳基于平衡計分卡

  轉載文章,請注明出處:“中華英才網《人力資源》(HR經理人版)”。否則視為侵權,追究法律責任。

  
編輯:Megan

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